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互聯網金融花大價錢導流,還行得通嗎?

2018-09-18 08:50:00 和訊名家 
互聯網金融花大價錢導流,還行得通嗎?
 
  來源:蘇寧財富資訊作者:蘇寧金融研究院互聯網金融研究中心主任 薛洪言

  近期,今日頭條上線借貸服務平臺“放心借”,定位於現金貸導流平臺,遲到的流量巨頭終於還是入場了。

  同期,微信也在理財通裏悄悄上線了消費貸款導流產品“周轉”。

  放眼望去,但凡有點流量的APP,莫不配備一個“借錢”入口。憑借超高的毛利率和廣泛的需求,現金貸儼然成為繼廣告、遊戲、電商之後又一款流量變現的高效工具。

  導流模式的勃興,於消費金融機構而言,是幸事,只要肯花錢,就不愁沒有業務量,高速增長有了保障;亦是不幸,花錢買來的,終究是流量而非用戶,沒有用戶的積澱,放款量的高增長又有何意義?

  互聯網渠道,導流模式興起的驅動力

  互聯網消費金融作為一種新業態誕生以來,其展業模式與傳統消費金融機構表現出了顯著的不同。尤其是在初期展業階段,傳統消費金融機構圍繞店面展業,店面增長驅動規模增長,規模呈線性增長;而互聯網消費金融機構,依托線上渠道,沒了物理渠道的限制,營銷費用驅動規模增長,規模擴張可以指數級增長,短短幾年內便能成長為一家大平臺。

  當2017年招聯消費金融盈利能力超過捷信時,便向全行業釋放了這麽一個信號:一種基於互聯網思維的新的展業模式正逐漸清晰起來。招聯成立於2015年3月,是開業不足3年的新勢力代表;捷信於2007年12月在國內啟動消費金融業務,足足經營了10年之久,一直穩居持牌消費金融機構的龍頭位置,一夕被反超,也不過區區3年。

  3年,不過是傳統消費金融機構調試完風控模型、剛剛從虧損向盈利過渡的時間,在同樣的時間裏,互聯網消費金融機構已經可以實現對傳統消費金融巨頭的逆襲。這背後,既有招聯強大的股東實力的因素,更凸顯了互聯網渠道的魔力。

  2015年,是互聯網消費金融興起的起點,主流的機構普遍采取了費用驅動增長的策略,以度過冷啟動階段無客戶、無規模、無風控的死循環。以趣店、宜人貸、拍拍貸、易鑫集團、51信用卡、簡普科技等6家上市平臺來看,2015年,6家平臺合計銷售費用10.96億元,占營業收入的95%。

  策略是成功的,2016年,6家平臺實現營收82.79億元,同比增長621%,成功度過了冷啟動階段,逐步向生態驅動增長的新階段過渡。2016年,6家平臺銷售費用同比增長166%至29.12億元,但在營收中占比降至35%,2017年,增速降至146%,占比降至32%。

在銷售費用占比下降的同時,營收保持了高增長的態勢。早期用戶的重復借貸行為成為驅動規模增長的重要力量,在這個過程中,互聯網消費金融機構一邊豐富產品線,以提升用戶粘性,如向信譽良好的老用戶提供高額度的信用貸款、布局線下渠道發力大額的消費場景分期業務等;一邊則在業務擴張中持續夯實風控模型,在不斷叠代過程中將風控與業務模式融為一體。
  在銷售費用占比下降的同時,營收保持了高增長的態勢。早期用戶的重復借貸行為成為驅動規模增長的重要力量,在這個過程中,互聯網消費金融機構一邊豐富產品線,以提升用戶粘性,如向信譽良好的老用戶提供高額度的信用貸款、布局線下渠道發力大額的消費場景分期業務等;一邊則在業務擴張中持續夯實風控模型,在不斷叠代過程中將風控與業務模式融為一體。

  業務增長、客戶積累和風控夯實的同步推進,既造就了一批互聯網消費金融機構明星般的成功,也為後來者設定了榜樣與路徑。至此,借助互聯網渠道快速崛起成為初創期消費金融機構的不二選擇,而傳統消費金融機構謹慎偏保守的策略被摒棄了。

  在此背景下,基於互聯網渠道的導流模式開始大行其道。

  從流量到用戶,難以跨越的天塹

  橘生淮南則為橘,橘生淮北則為枳。同一套方法論在不同的機構落地,通常是會走樣的。

  當城商行、農商行和傳統消費金融機構開始互聯網轉型時,選擇了相似的模式,只是時移世易,一則為橘,一則為枳,竟走上一條飲鴆止渴的不歸路。

  一方面是時機過了。2015年前後,互聯網客戶的消費金融產品滲透率很低,消費金融類機構互聯網渠道獲客的效果很好,成本低,轉化率高,客戶優質,也容易向APP、公眾號等自有渠道導流。進入2018年,互聯網渠道獲客成本節節高升,且共債用戶多,也很難向APP等自有渠道導流。

  另一方面則是自身運營和大數據風控能力跟不上。所謂的互聯網思維是一套系統化打法,而非簡單燒錢補貼式地蠻幹。燒錢獲得的用戶,產品和運營要跟得上,這樣才有用戶留存,作為消費金融機構,還要在業務爆發式增長的同時錘煉、夯實風控基礎,如此,才具備了可持續發展的能力,從燒錢擴張轉向內驅經營,一個典型的指標是復借率的提升。當前,一些頭部的互聯網消費金融平臺,復借率已經穩定在70%以上,個別達到80%以上,對外部資源的依賴性大幅下降。

  反觀一些持牌機構,通過與流量巨頭的合作實現了規模的增長,但運營能力跟不上,無法將借款用戶轉移為APP用戶,對所謂助貸兜底的依賴,也使得自身的大數據風控能力始終不上道。

  這個時候,消費金融類機構高價錢買來的,不過是流量,很難轉化為自己渠道中的用戶,買一次用一次,下次再用再買,存量用戶的復借率無從談起。還有一些機構,患上了助貸依賴癥,心安理得地做起了資金方,做起了牌照和資金掮客。

  若無法跨越從流量向用戶的天塹,業務量的增長,便伴隨著自身獲客、運營、風控等核心能力的退化。在規模導向的考核機制下,自身核心能力愈是退化,對外部流量的依賴度越高,客戶留存率越低,陷入惡性循環,對互聯網導流模式的依賴更像是飲鴆止渴的不歸路。

  管道化趨勢與消金商業模式的重構

  不過,站在行業的層面,很多趨勢的形成都是契合了一些更宏大的規律,是某種必然。部分消費金融機構的管道化趨勢亦是如此。

  當用戶從線下來到線上,流量便有了集中化的趨勢。如下圖所示,從2017年12月數據看,用戶的時間主要集中於移動社交、移動視頻、手機遊戲、新聞資訊等幾個細分行業中,金融理財類APP的用戶月均使用時長僅為156分鐘,分攤至單個的APP,沒有多少時間,很難吸引用戶的註意力。

與此同時,即便是在移動社交等熱門行業,馬太效應也在加劇,用戶集中於頭部平臺中,長尾APP無人問津。如下圖所示,在移動社交行業,前3家APP占據了96.2%的用戶時間,新聞資訊行業,前3家也占了65.7%的用戶時間。
  與此同時,即便是在移動社交等熱門行業,馬太效應也在加劇,用戶集中於頭部平臺中,長尾APP無人問津。如下圖所示,在移動社交行業,前3家APP占據了96.2%的用戶時間,新聞資訊行業,前3家也占了65.7%的用戶時間。

隨著流量越來越集中,反映在消費金融行業,便是獲客與業務能力的兩極分化。
  隨著流量越來越集中,反映在消費金融行業,便是獲客與業務能力的兩極分化。

  一方面,互聯網巨頭手握流量,但受資本金限制,自營放貸空間受限;

  另一方面,大量的金融機構,尤其是傳統金融機構,放貸能力是足夠的,但缺乏線上流量來源。

  二者的結合能夠實現行業內部資源的優化配置,即一方進行了流量變現,提升了用戶體驗;另一方則釋放了業務空間,提高資本金利用效率,必然也就成為了行業發展趨勢。

  在這個過程中,掌握流量的一方搭建開放平臺,傾向於去金融化,而金融機構則難免會向資金管道化演進。

  要避免管道化的命運,頭部的機構或早期抓住用戶紅利的機構尚能逆轉趨勢,於大多數機構而言,都是有心無力,因為流量向少數平臺集中始終是不可逆的趨勢。既然無力對抗趨勢,盡享流量紅利,做大規模,似乎也就成了不錯的選擇。

 

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(責任編輯:季麗亞 HN003)
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